Nedan talas ofta om team eller projektgrupper, men det passar förstås ofta lika bra på alla arbetsplatser där man har med arbetskamrater att göra.

Tack till Palm & Partners i Malmö för vad Ni lärt mig! Inte allt detta, men mycket....!!!

En bra chef skapar förtroende

Chefens förmåga att visa samarbetsvilja, skapa förtroende, uppmuntra och använda sin sociala kompetens är avgörande för trivseln på arbetsplatsen. Det tycker en majoritet av svenska folket enligt en undersökning som Informentor Marknadsanalyser gjort. En bra chef ser också till att tillvarata medarbetarnas kreativa, teoretiska och analytiska förmåga. Något som spås bli allt viktigare i framtiden i takt med att utbildningsnivån ökar.

Vad utmärker en bra ledare?

Budskapet: jag vill vara här med er jag är beredd att lyssna även om jag inte alltid ger er rätt ni kan kritisera mig utan risk jag är beredd att fatta beslut och ta ansvar för dess följder jag är beredd att delegera ansvar och befogenheter, men det övergripande ansvaret är mitt. (Detta har jag lärt av Lennart Lindén)

Ge feedback

Syftet med feedback är att hjälpa andra att fungera bättre i arbetet. En person ges möjlighet både att utveckla ett redan ändamålsenligt beteende och att ändra ett mindre lämpligt beteende. Olika typer av feedback – regelrätt eller ej? Negativ feedback: "Det är fel/inte bra". Den vanligaste formen. Det är en del av vår historik, de flesta av oss har det i blodet. Vi är vana att få mer negativ kritik än uppskattning. Neutral feedback: "Det var intressant". Ger ingen självklar uppfattning om vilken reaktionen egentligen är, den kan tolkas hur man vill. Resultatet blir ofta negativt, eftersom den inte ger mottagaren något. Positiv feedback: "Jisses! Det var en fantastisk kaka du bakat!" Ges ofta av dem som lärt sig att ge varandra positiva "smekningar", oftast blir det malplacerat och känns nedlåtande, överdrivet eller oärligt. "Jag såg att du hade lagt breven på lådan, tack så mycket!" Adekvat erkännande av något man gjort, uppnått, en positiv färdighet. "Jag tycker du gjorde … på ett utmärkt sätt. Det hjälpte oss att nå … Det var särskilt viktigt att du ….". Ger specifik erkänsla av vissa aspekter av beteendet. Ger bl a mottagaren möjlighet att veta vad som är bra och varför, vilket ger förutsättningar att kunna upprepa och kanske gå vidare och ytterligare förbättra det man gjort. Konstruktiv feedback: "Du har tagit det första steget på ett utmärkt sätt. Nu måste vi titta på hur du kan utveckla det och gå vidare till nästa". Detta visar exempel på att kanske hela uppgiften inte är genomförd, men att det finns nåt av värde i det som är gjort. Är inte denna feedback ärlig blir detta bara en fras som låter: "det är bra, men…." "Du har inte gjort det på det sätt som jag ville. Jag undrar om vi kan komma fram till orsakerna och sedan prata om uppgiften igen, så att du kan göra ett nytt försök". Det är avgörande att vara helt ärlig om jobbet inte håller måttet och man inte når överenskommen nivå. Lika viktigt är det att därifrån erbjuda två slags utveckling: vad blev fel och vad/på vilket sätt kan det göras annorlunda.

Återkopplingstrappa Hur att ta emot kritik

Återkoppling utlöser ett behov att vilja förklara eller försvara sig. Din egen uppfattning om situationen skiljer sig ibland från dem som gav återkoppling. För att kommunikationen ska kunna hållas öppen och effektiv är det viktigt att du lyssnar till den återkoppling du får. På så sätt visar du att återkopplingen är välkommen, även om den kan vara obehaglig för dig. Då visar du respekt för den som ger återkoppling, för det han/hon har att säga. Att lyssna innebär i det här fallet samma sak som att vara tyst, att se på personen och verkligen sätta dig in i vad han/hon vill säga. Efter att du tagit emot återkoppling kan du genom dialog klarlägga eventuella missförstånd. + Förstå: Lyssna och bearbeta - Förklara: "Jo, men…." - Försvara: "Nej så var det inte". - Förkasta: "Det här rör inte mig".

Ge feedback till chefen

Om vi vet  hur vi uppfattas som medarbetare eller chefer, och förstår varandras beteenden eller förväntningar, blir det lättare att ta hänsyn. I slutändan fungerar vi bättre ihop på arbetsplatsen. Föreställ er ett kafferum på ett vanligt svenskt företag, där missnöjesskvaller om chefer är lika vanligt som socker i kaffet. Ett missnöje som sällan framförs ansikte mot ansikte med den det berör. Vi är rädda för att kritisera överordnade, för tänk om det slår tillbaka? Det krävs mod för att våga ge feedback till sin chef. Samtidigt ska man komma ihåg att feedback ger man för att bygga upp, inte slå ner. Att återkoppla till någon och säga vad man tycker på ett konstruktivt sätt är ett tecken på att man bryr sig. En grundregel är att inte ge feedback till någon som inte vill ha den, så fråga chefen - det ger ett bättre utgångsläge. Var konkret och specifik i budskapet genom att knyta den till vissa handlingar och situationer. Använd 'jag' eftersom det är dina åsikter det handlar om, inte något ospecifikt 'man' eller 'vi' som ger en känsla av att en hel grupp ligger bakom. Det är inget fel med känslor, det kan var ett sätt att få kontakt med den andra personen. Men det kan vara bra att sortera innan, t ex genom att använda ett bollplank. Det finns gränser för vad en person kan ta in vid ett tillfälle. En klok chef lyssnar färdigt till medarbetarens åsikter, försöker förstå vad han säger, och varför han säger det. Sen går han eller hon in i en dialog. Den som ger feedback kan alltid fråga 'vad tycker du om det jag säger?'. Med ömsesidig respekt ska chefen och du snart ha tagit ett steg mot en bättre förståelse av varandras infallsvinklar. Men det finns ju trots allt en oro att allt går fel och situationen låser sig. En sak kan man göra: hitta en tredje person som ni båda litar på och ta med den personen i diskussionen. Viktigt är då att båda har förtroende för den här personen. Utvecklingssamtalet en gång per år är för sällan, du riskerar att vara sprickfärdig och dessutom har du glömt bort väsentliga saker. En kontinuerlig coaching är det allra bästa. Det kräver att chefen visar öppenhet och etablerar ett klimat av förtroende.

(Utdrag ur artikel i Shortcut nr 4, 1999 text av Henrika Lavonius-Norén)

Testa din "humor-på-jobbet-kvot"

Belbins nio olika roller "Roll är summan av de normer och förväntningar som hänför sig till en viss uppgift eller position." (Aubert)
Roller och beskrivningar	Tillåtna svagheter	Otillåtna svagheter
Plant (PL): Kreativ, oortodox. Brillianta idéer. Intelligent. Löser komplexa problem.	Uppe i det blå. Svårt att kommunicera sina idéer. Förbiser praktiska frågor.	För starkt ägarskap över sina idéer.
Resource Investigator (RI): Utåtriktad, entusiastisk, kommunikativ och ivrig. Utvecklar nya möjligheter.	Tappar lätt intresset. Pratsam. Överoptimistisk.	Kan undvika uppföljning.
Coordinator (CO): Får andra att arbeta mot gemensamma mål. Mogen, säker och trovärdig. Delegerar och är ofta en bra ordförande.	Manipulativ. Tendens att bli lat.	Kan ta äran för andras arbete.
Shaper (SH): Duktig att tända team. Skapar handling. Dynamisk och drivande. Finner vägar runt hinder.	Otålig. Aggressiv och provocerande.	Att inte kunna be om ursäkt.
Monitor Evaluator (ME): Logisk, omdömesgill och opartisk. Ser möjligheter. Strategisk. Skarpsinnig bedömare.	Skeptisk. Uppfattas som bromskloss.	Cynisk utan logik.
Teamworker (TW): Social. Mild, flexibel och diplomatisk. Skapar teamkänsla. Avvärjer konflikter.	Obeslutsam. Lättpåverkad.	Undviker pressade situationer.
Implementer (IMP): Skapar och genomför planer. Disciplinerad. Trogen och effektiv. Praktisk.	Konservativ. Föredrar det beprövade.	Kan obstruera förändring.
Completer (COM): Noggrann. Samvetsgrann. Finner fel. Håller vad som lovas. Slutför arbeten.	Svårt för att delegera. Orolig.	Kan bli besatt av perfektionism.
Specialist (SP): Tar beslut baserat på djupa erfarenheter. Hängiven, professionell. Starkt engagerad och kunnig. Självgående.	Bidrar endast på kort sikt. Kan fastna i teknikaliteter.	Bortser från faktorer utanför eget kompetensområde.
Varje roll i teamet har sina styrkor och tillåtna svagheter. De är sas bara framsida och baksida av samma mynt. Det är därför farligt att arbeta bort de tillåtna svagheterna då risken är att man tappar styrkan. Man ska istället lära sig att styra sina svagheter. Försöka undvika situationer där just dessa kommer fram, lära sig när teamet/gruppen behöver styrkorna så att man inte använder sina starka roller i alla situationer. Det finns också otillåtna svagheter som måste arbetas bort vilken roll man än har. Nyckelroller för att lyckas i ett projektarbete : Behov SH + COM Idéer PL + RI Planer ME + SP Kontakter RT + TW Organisation IMP + CO Genomförande CF + IMP

Personligheter på jobbet - djur symbolik

Mångfald är lösenordet för en bra arbetsplats. Även om vi inte vill erkänna det ser vi alla tillvaron ur ett snävt perspektiv. Därför behövs många olika synvinklar för att bilden ska bli så fullständig som möjligt. En ideal arbetsplats kan liknas vid en djurfarm fylld av så många olika mänskliga arter som möjligt. Olika åldrar, kön, personligheter. Människor från olika länder med olika värderingar. Då får vi en bra stämning. Vi trivs, når resultat och gör ett bra jobb. Bäst är en blandning av unga som vill lära sig jobbet, karriärsugna som vill profilera sig, erfarna som vill och kan dela med sig av sina erfarenheter. Hälften män och hälften kvinnor bör det vara - då blir vi mer produktiva och effektiva, och stämningen blir mera öppen och prestigelös. Är man medveten om vilken mix som råder på jobbet kan man också få förståelse för varför man fastnar i vissa problem. Olika djur symboliserar olika personligheter, men få av oss är särskilt renrasiga. Dessutom lockar olika arbetsplatser fram olika sidor i vår personlighet.

Lejonet är den traditionella chefstypen. Självsäker och strak, men också framfusig och aggressiv, cynisk och arrogant. SanktBernhardshunden stöttar och hjälper. Den bästa handledaren av alla. Trygg i sig själv, men kan också vara osjälvständig och förnöjsam. Tar inte för sig. Ugglan är den kyligt analytiska experten. Begåvad och proffsig, men också en kylig och manipulativ ensamvarg. Pantern är djärv och kreativ men också självförbrännande och hyperaktiv. Hatar auktoriteter och fasta strukturer. Vid minsta motgång försjunker pantern i självförakt. Delfinen är anpasslingen som ser livet som ett stort coktailparty. Kommunicerar skickligt och är mycket social. Alla gillar delfinen och hon/han rör sig som fisken i vattnet. Nackdelen är att hon/han är rädd för konflikter och inte har någon riktig kärna.

FIRO - modellen, (Will Schultz)

Ett team är en grupp människor som delar ett gemensamt mål och som måste arbeta tillsammans för att nå det. I grupper ställs varje individ inför situationen att dels ge plats åt flera andra och dels ta plats för egen räkning. En del löser det genom att vara passiva, dvs ger huvudsakligen plats för andra. andra löser situationen genom att oftast vara aktiva själva, dvs tar stor plats och pratar mycket. varje gruppmedlems strävan är nämligen att skaffa sig en identitet i gruppen. En grupp genomgår tre huvudfaser, Tillhöra - Rollsökning - Öppenhet , under sin utveckling mot enighet och effektivitet. strävar man mot målen att bli samhöriga och effektiva är det en nödvändighet att genomgå faserna i tur och ordning för att lyckas. Då och då kommer gruppen att återgå till de tidigare faserna vid tillfällen som t ex när det kommer en ny gruppmedlem eller när uppgiften har förändrats. Tillhörafasen fokuserar energin på frågor som rör medlemsskap. Det går åt mycket tid för att ta reda på hur mycket man vill anpassa sig till de övriga. Rollsökningsfasen kräver att man måste vara beredd på att ta chanser och riskera uteslutning eller andra konsekvenser. Det är viktigt att våga ta chanser för att gruppen ska kunna gå vidare. Denna fas är den svåraste och kräver mest tid. Öppenhetsfasen ger en stark känsla av tillfredsställelse och förnöjsamhet eftersom alla konflikter är lösta. Energin inriktas på att bevara denna samhörighet. I denna fas kan energin användas för att lösa uppgifterna effektivt. Om respektive fasproblem inte kan klaras av går cykeln baklänges, dvs gruppen återgår till närmast föregående fas.

Olika sorters grupper och dess generella kännetecken
Den "goda" gruppen Gott självförtroende Fri och tydlig kommunikation Humor, lättsinne och glädje Olikhet accepteras och respekteras Kreativitet och konflikter Stort personligt ansvar Öppenhet mot omvärlden Klar rollfördelning Klar makt- och ansvarsfördelning	Fästningen Utåt misstänksam och fientlig Extremt sluten Förvränger verkligheten Inbördes aggressioner och konflikter förnekas och avleds mot en yttre fiende Fanatisk tro på att den besitter "sanningen"
Den slutna gruppen Stark "vi-känsla" Stort behov av känslomässig kontakt, identitet och trygghet Stark gräns mot omvärlden Fördelen är att den skapar trygghet Nackdelen är att den bromsar den enskilde såväl som gruppen utveckling	Beroendegruppen Ledaren upplevs som allsmäktig avhängigt medlemmarnas känsla av inkompetens och hjälplöshet Medlemmarna förväntar sig att ledaren ska ta hand om och skydda gruppen vilket befriar dem från eget ansvar och ångest Känslomässigt beroende av ledaren som är lättare att idealisera ju mer främmande han/hon är
Vilohemmet En ångestfylld centralfigur som skyddas av övriga medlemmar Stor anpassning relaterat till beroendet av centralfiguren, som har reell makt Uppstår när gruppen försöker skona centralfiguren från händelser, för att undvika obehagliga reaktioner Till slut förlust av ambitioner Nya får anpassa sig eller aldrig bli del av gruppen	Den splittrade gruppen Medlemmarna har stor frihet att avvika inom eller utanför gruppen, men de saknar samhörighet Få behov tillfredsställs inom gruppen Risk finns att medlemmarna utvecklar olika normer och mål för arbetet, vilket gör att gruppsolidariteten försvagas Ofta stor omsättning av personal Människor med stort behov av distans och oberoende både skapar och föredrar splittrade grupper

Effektiv eller ineffektiv grupp?
EFFEKTIV GRUPP	FAKTORER	INEFFEKTIV GRUPP
Klart och accepterat av alla. Utmanande, diskuteras löpande.	Mål och uppgift	Oklart, diskuteras inte tillräckligt.
Roller och ansvarsfördel-ningen tydlig och funktionell. Alla viktiga och växer i gruppen.	Makt och status	Maktkamp som hämmar, medlemmarna krymper.
Söker ny kunskap - prövar	Kunskap	Ej uppdaterad - avvaktar
Flexibel - alla resurser utnyttjas optimalt - organisationen utvecklas kontinuerligt	Arbetsfördelning	Vakthållning av revir, avdelning och befattning, ständigt hot om organisationsförändringar
Specialkunskaper utnyttjas	"Experten"	Experten domunerar de flesta frågor, andra frågor kvävs
Samförstånd - consensus, avvikelser behandlas	Beslutsform	Ytliga kompromisser, omröstning, få fattar beslut
Max 6-8 delt	Gruppstorlek	För stor - för liten
Öppet, avspänt, tryggt, informellt, individen tar initiativ	Klimat	Formellt, ofta spänt, man är på sin vakt, ledaren förväntas ta initiativ
Anses viktiga - kan uttryckas	Känslor	Oväsentliga - undertrycks
Spännande utveckling och utmaningar driver	Motivation	Vacklar, måste förstärkas genom hot eller belöning
Ömsesidig, öppen, regelbunden, konstruktiv, ser till helheten	Feedback	Sporadisk, värderande, revirförsvarande
Alla söker info om arbetsuppgift	Information	Alla väntar på info om varför
Allsidig, alla aktiva, god disciplin, åsokter respekteras	Diskussion	Några passiva, delvis tomprat, udda åsikter nedkyls, ringa nytänkande
Hanteras öppet, systematisk lösning relaterad till målen	Konflikter	Förnekas eller hanteras knapphändigt
Öppet, lekfullt, dynamiskt ifrågasättande arbetssätt	Kreativitet	Försvarsattityd, ej plats för nytänkande

För en lyckad förändringsprocess:

Lär av andras misstag

Vi vet idag att en vision är nödvändig när vi ska genomföra stora förändringar. Det gäller i företag såväl som i våra privatliv. Och det viktiga med visionen är själva processen runt den; diskussionerna, funderingarna, engagemanget, åtgärderna. Inte hur briljant den är formulerad. För att förstå själva processen i stora förändringar kan vi behöva en bild, en karta som visar oss var vi är och var vi riskerar att gå vilse. Den största läxan att lära sig är att i alla förändringar finns ett antal faser, som totalt sett tar tid att genomföra, men de som försöker minska antalet faser genom sbbare genomförande misslyckas. Den andra hårda läxan är att stora misstag under någon av faserna kan ge förödande effekter för hela processen.

Åtta misstag som omöjliggör verkliga förändringar

Misstag 1: Otillräckligt engagemang Kan tyckas vara lätt men nästan vartannat företag stupar redan här. Du undervärderar hur svårt det är att få ut dina anställda ur sina "bekvämlighetszoner". Eller också övervärderar du hur lyckosam du varit att förmedla din vision, tror att det gått hem innan folk ens förstått vad du talat om. Misstag 2: Att ni inte är tillräckligt många som vill förändra Ni måste vara en kritisk massa. Företag som misslyckas i den här fasen undervärderar ofta svårigheterna i att genomföra förändringar. Ni måste vara tillräckligt många för att kunna sprida budskapet och tillräckligt många som är beredda på att göra uppoffringar på kort sikt för att vinna i längden. Misstag 3: Att inte formulera en vision Vet du inte vart du vill kan du ju gå vart som helst. Oftast blir du sittande med dina drömmar. En vision däremot visar vart du måste gå för att växa och utvecklas. Ur visionen kommer du att kunna formulera en strategi för hur du ska nå dit. Om ett företag inte har en vision kan försöken till förändring sluta med en lista på planer och direktiv och program och projekt som inte går att kombinera och som inte leder någonstans. Misstag 4: Att inte leva som du lär Det räcker inte att du har ett möte, skriver något papper eller till och med skaffar en speciell pärm eller skriver ett nyhetsbrev för att förmedla din och företagets vision. För att kunna kommunicera en vision innebär att du måste leva som du lär. Innebär förändringen ett minskat antal jobb blir det än mer komplicerat. Då måste du dels kunna peka på nya möjligheter och dels behandla dem som riskerar sitt jobb på ett respektfullt sätt. Misstag 5: Att inte ta bort hinder Att kommunicera är inte tillräckligt i sig självt. Förnyelse kräver också att man tar bort hinder. Alltför ofta förstår och accepterar anställda din vision men en elefant tycks blockera vägen. Ibland utgör elefanten bara ett hjärnspöke men utgör oftast en verklig realitet som effektivt blockerar vägen. Ibland är det fel på själva organisationsstrukturen men de största hindren  utgör de som visserligen säger att de accepterar förändringen men gör allt för att motarbeta den. Misstag 6: Att inte planera för belöningar Verkliga förändringar tar tid och man måste därför även sätta kortsiktiga mål för att inte förlora energi och hålla uppe angelägenhetsgraden. Alla behöver belöningar. Misstag 7: Att förklara segern vunnen för tidigt Att fira mål på kort sikt är bra, att förklara kriget vunnet för tidigt kan bli en katastrof. Använd istället de kortsiktiga målen som bevis på att det går åt rätt håll och ger möjligheter att tackla till och med stora problem. Misstag 8: Att inte förankra förändringarna Förändringen sitter när det på företaget sägs att "så här gör vi på det här stället". Först när ett nytt beteende sitter fast i sociala normer och delade värden. Annars kan de lätt försvinna så fort pressen på förändring upphör.

Materialet är hämtat från en artikel i Harvard Business Review och är byggd på John P Kotters studie över förändringar i små och stora företag. Publicerat i Du&Co nr 4,1996

Lite Feng Shui på arbetsplatsen?

Enligt Feng Shui ligger karriärhörnan i ditt kontor (och i hemmet) i norr. Du behöver inte ta till dig alla tipsen - en eller ett par gör susen. Innan du börjar möblera om ditt arbetsrum är det viktigt att du städar och rensar ut allt gammalt som ligger och skräpar, annars finns ingen plats för nya saker att komma in i ditt liv. Shamira M Paulsson har lämnat dessa tips: En lampa eller ett rött prydnadsföremål i söder ger dig bättre rykte inom företaget. Metallföremål har en gynnsam effekt. Placera det i norr för att förbättra karriären, i sydost för att förbättra ekonomin, eller i nordväst för att stimulera utveckling och lärande. Ställ skrivbordet diagonalt motsatt dörren, och ha helst en hel vägg bakom. Bäst är det med ett skrivbord av trä, helst med mjuka hörn. En öppen yta framför skrivbordet är också bra. Försök att ha ordning och reda på skrivbordet. Välj möbler med mjuka hörn. Ha en blombukett eller krukväxt i sydvästra hörnet av skrivbordet eller kontoret – då blomstrar din ekonomi. Undvik vissna och torkade blommor. Kaktusar ger också dålig Feng Shui. Penningträdet (krassula) sägs ge mer pengar i plånboken. Detaljer i blått eller svart, till exempel en liten lampa, placerad i norr är bra för karriären. En liten fontän eller ett akvarium med cirkulerande vatten kan placeras i norr för att ge bättre karriär. I sydost för bättre ekonomi, eller i nordväst för att stimulera affärskontakter. Ställ en rund kristall i sydvästra hörnet av skrivbordet. Det skapar en god relation till dina kollegor. Nej tack, ha inte: en dörr eller ett fönster i ryggen när du sitter vid skrivbordet. en bokhylla i ryggen – hyllornas vassa kanter sänder ut negativ energi. vassa kanter av något annat slag som riktas mot dig. skrivbordet så att du stirrar rakt in i en vägg, då är det lätt att bara se problem och motgångar. något som hänger över dig, som en lampa, bokhylla eller takbjälke. vissna eller torkade blommor – och inga kaktusar!

(Hämtat ur Aftonbladet Söndag, text: Pär Jonasson)